Queridos accionistas:

Durante los √ļltimos 25 a√Īos que he pasado en Amazon, he tenido la oportunidad de escribir muchas narrativas, correos electr√≥nicos, cartas y presentaciones para empleados, clientes y socios. Pero esta es la primera vez que tengo el honor de escribir nuestra carta anual a los accionistas como CEO de Amazon. Jeff puso el list√≥n muy alto en estas cartas, y yo intentar√© que su lectura siga mereciendo la pena.

A principios de 2020, cuando la pandemia comenz√≥, pocos pensaron que tendr√≠a tanto alcance y durar√≠a tanto como lo ha hecho. El papel que Amazon desempe√Īaba en el mundo hasta ese momento, fuera el que fuera, se vio agrandado en la medida que la mayor√≠a de los emplazamientos f√≠sicos permanecieron cerrados durante largos per√≠odos de tiempo y la gente comenz√≥ a pasar sus d√≠as en casa. Esto hizo que cientos de millones de personas confiaran en Amazon para obtener EPIs, alimentos, ropa y otros art√≠culos que les ayudaron a lidiar con una situaci√≥n sin precedentes. Las empresas y los gobiernos tambi√©n tuvieron que pasar -pr√°cticamente de la noche a la ma√Īana- de trabajar con sus compa√Īeros y equipos tecnol√≥gicos de manera presencial a hacerlo de manera remota. AWS desempe√Ī√≥ un papel fundamental para permitir esta continuidad en la actividad empresarial. Ya fuera porque las empresas experimentaran picos de demanda extraordinarios o porque vieran la demanda disminuir r√°pidamente como consecuencia de la reducci√≥n del consumo externo, la elasticidad de la nube para aumentar o reducir su capacidad r√°pidamente, as√≠ como la extraordinaria y amplia funcionalidad de AWS ayudaron a millones de empresas a adaptarse a estas dif√≠ciles circunstancias.

Nuestros negocios de AWS y de Consumo han vivido diferentes trayectorias de demanda durante la pandemia. En el primer a√Īo de la pandemia, los ingresos de AWS siguieron creciendo a un ritmo r√°pido - un 30% en tasa interanual ("YoY") en 2020 sobre una base de ingresos anuales de 35.000 millones de d√≥lares en 2019-, pero m√°s lento que el crecimiento del 37% interanual de 2019. Esto se debi√≥, en parte, a la incertidumbre y a la ralentizaci√≥n de la demanda que experimentaron tantas empresas, pero tambi√©n a que ayudamos a las compa√Ī√≠as a optimizar su uso de AWS para reducir costes. Al mismo tiempo, las empresas estaban tomando perspectiva y determinando qu√© quer√≠an cambiar una vez superada la pandemia. Muchas compa√Ī√≠as llegaron a la conclusi√≥n de que no quer√≠an seguir gestionando ellas mismas su infraestructura tecnol√≥gica, y tomaron la decisi√≥n de acelerar su paso a la nube. Este cambio adoptado por numerosas empresas (junto con la recuperaci√≥n econ√≥mica) ayud√≥ a acelerar el crecimiento de los ingresos de AWS hasta un 37% interanual en 2021.

Por el contrario, nuestros ingresos en Consumo crecieron de forma notable en el a√Īo 2020. En 2020, los ingresos de Amazon en Consumo en Norteam√©rica e Internacional crecieron un 39% interanual sobre la ya gran base de ingresos de 2019 de 245.000 millones de d√≥lares. Este extraordinario crecimiento continu√≥ en 2021 con un aumento de los ingresos del 43% interanual en el primer trimestre del a√Īo 2021. Son cifras asombrosas. En unos 15 meses alcanzamos el crecimiento previsto para tres a√Īos.

A medida que, a finales del segundo trimestre del a√Īo 2021, el mundo volv√≠a a abrirse, y m√°s personas se animaban a comer fuera de casa, comprar y viajar, el gasto de los consumidores se volvi√≥ a extender a muchas m√°s compa√Ī√≠as. No ten√≠amos certeza de lo que pod√≠amos esperar en 2021, pero el hecho de que sigui√©ramos creciendo a doble d√≠gito (con una tasa de crecimiento anual compuesta -CAGR- del 29% en dos a√Īos) fue alentador, ya que los clientes apreciaron el papel que Amazon desempe√Ī√≥ durante la pandemia y empezaron a utilizar Amazon para realizar una mayor parte de sus compras dom√©sticas.

Este crecimiento tambi√©n gener√≥ desaf√≠os log√≠sticos y de gesti√≥n de costes a corto plazo. Dedicamos los primeros 25 a√Īos de vida de Amazon a construir una ampl√≠sima red de distribuci√≥n, y hemos tenido que duplicarla en los √ļltimos 24 meses para satisfacer la demanda de los clientes. Mientras pon√≠amos en marcha esta capacidad adicional el mercado laboral se contrajo de manera considerable, haciendo dif√≠cil tanto recibir toda la mercanc√≠a que nuestros proveedores y colaboradores comerciales quer√≠an enviarnos, como almacenarla tan cerca de los clientes como solemos hacer. Esto, unido a la escasez y al encarecimiento del transporte mar√≠timo, a√©reo y por carretera, aument√≥ los costes de transporte y productividad. Las cadenas de suministro se vieron alteradas como nunca antes se hab√≠a experimentado. Esper√°bamos que el impacto del COVID-19 desapareciera a medida que se acercaba el final del a√Īo 2021, pero en diciembre apareci√≥ la variante omicr√≥n, con repercusi√≥n en todo el mundo, y que condicion√≥ la capacidad de trabajar de muchos. M√°s tarde, a finales de febrero, con la invasi√≥n rusa de Ucrania, los costes de combustible y la inflaci√≥n se convirtieron en desaf√≠os a√ļn mayores a los que enfrentarnos.

As√≠, 2021 fue un a√Īo imprevisible, continuando con la tendencia del a√Īo anterior. Sin embargo, estoy orgulloso del incre√≠ble compromiso y esfuerzo demostrado por nuestros empleados en todo el mundo. No creo que ninguno de nosotros hubiera superado la pandemia de la misma manera sin la dedicaci√≥n y los extraordinarios esfuerzos mostrados por nuestros equipos durante este periodo. Estoy eternamente agradecido por ello.

No es habitual que una empresa de cualquier tama√Īo sea capaz de responder a algo tan fluctuante e imprevisible como result√≥ ser esta pandemia. ¬ŅQu√© tiene Amazon que nos permiti√≥ hacerlo? Que no part√≠amos de cero. Llev√°bamos casi dos d√©cadas adaptando, iterando y reconfigurando nuestras capacidades de distribuci√≥n. En todos los negocios en los que nos hemos embarcado, estamos constantemente experimentando e inventando. Estamos divinamente descontentos con la experiencia como clientes - ya sea la nuestra o no. Creemos que la experiencia de cliente siempre se puede mejorar, y nos esforzamos cada d√≠a en hacer la vida de los clientes m√°s sencilla y mejor. Lo bonito de esta misi√≥n es que el margen de mejora no acaba nunca: los clientes siempre quieren algo mejor, y nuestro trabajo consiste tanto en escuchar sus comentarios como en imaginar qu√© m√°s podemos ofrecerles, innovando en su nombre.

La gente suele suponer que los inventos más rompedores y admirados nacen en la cabeza de alguien al que se le enciende una bombilla, que más tarde un equipo ejecuta esa idea y, de repente, tienes un nuevo invento que se convierte en un éxito rotundo durante mucho tiempo. Si acaso esto ocurre, no es lo habitual. Uno de los hechos menos conocidos de las empresas innovadoras como Amazon es que debaten sin descanso, redefinen, retocan y experimentan hasta encontrar la semilla de una gran idea y la convierten en algo que resuene con los clientes y transforme significativamente su experiencia de cliente durante mucho tiempo.

Permitidme daros algunos ejemplos de Amazon.

Nuestra Red Log√≠stica: Volviendo a la pandemia, es imposible que hubi√©ramos empezado a trabajar en nuestra red de distribuci√≥n en marzo de 2020 y conseguir siquiera acercarnos a satisfacer las necesidades de nuestros clientes. Llev√°bamos 20 a√Īos innovando en nuestra red log√≠stica, intentando constantemente acortar el tiempo de entrega de los art√≠culos a los clientes. A principios de la d√©cada de los 2000, tard√°bamos una media de 18 horas en procesar un art√≠culo a trav√©s de nuestros centros de distribuci√≥n y meterlo en el cami√≥n adecuado para su env√≠o. Ahora, tardamos s√≥lo dos horas. Para realizar las entregas de una manera tan fiable y rentable como deseamos, y para servir a los miembros de Amazon Prime que esperan que sus compras lleguen en un par de d√≠as, hemos pasado a√Īos construyendo una amplia red de centros de distribuci√≥n, una importante capacidad log√≠stica y de transporte, y hemos reconfigurado la forma de hacer pr√°cticamente todo en nuestras instalaciones.

Por ejemplo, en 2004 cont√°bamos con siete centros de distribuci√≥n en EE.UU. y cuatro repartidos por el mundo, y a√ļn no hab√≠amos a√Īadido estaciones de entrega, que conectan nuestros centros de distribuci√≥n y clasificaci√≥n con las furgonetas de reparto de √ļltima milla que veis en vuestro barrio. A finales de 2021, ten√≠amos 253 centros de distribuci√≥n, 110 centros de clasificaci√≥n y 467 estaciones de entrega en Norteam√©rica, con otros 157 centros de distribuci√≥n, 58 centros de clasificaci√≥n y 588 estaciones de entrega en todo el mundo. Nuestra red de entrega creci√≥ hasta sumar m√°s de 260.000 conductores en todo el mundo, y nuestra flota de carga de Amazon Air cuenta con m√°s de 100 aviones. Esto ha significado una inversi√≥n de capital de m√°s de 100.000 millones de d√≥lares e innumerables modificaciones, iteraciones y peque√Īas mejoras de procesos por parte de m√°s de un mill√≥n de amazonians en la √ļltima d√©cada y media.

Ir√≥nicamente, justo antes del comienzo de la pandemia, hab√≠amos tomado la decisi√≥n de invertir miles de millones de d√≥lares durante los siguientes a√Īos para entregar un n√ļmero cada vez mayor de env√≠os Prime en tan s√≥lo un d√≠a. Esta iniciativa se vio frenada por los retos planteados por la pandemia, pero desde entonces ya hemos retomado este esfuerzo. La entrega de una cantidad considerable de env√≠os en un solo d√≠a es un reto complicado (especialmente en los millones de art√≠culos que ofrecemos) y costoso en sus etapas iniciales, ya que requiere la puesta en marcha de la infraestructura para, posteriormente, ampliarla de manera eficiente. No obstante, creemos que a nuestros m√°s de 200 millones de clientes Prime -que dir√°n claramente que un env√≠o m√°s r√°pido es casi siempre mejor- les encantar√° esto.

As√≠ pues, esta capacidad de enviar millones de art√≠culos en un par de d√≠as (y cada vez m√°s en tan solo un d√≠a) no es fruto de una idea puntual ni se ha desarrollado en un a√Īo o dos. Se ha ganado a pulso poni√©ndonos en la piel de nuestros clientes, sabiendo lo que quer√≠an, organizando a los empleados para que trabajaran juntos para inventar mejores soluciones e invirtiendo una gran cantidad de recursos financieros y humanos durante dos d√©cadas (a menudo mucho antes de la fecha en la que la inversi√≥n dar√≠a sus frutos). Este tipo de innovaci√≥n iterativa y constante nunca se acaba y experimenta picos peri√≥dicos en los momentos de mayor inversi√≥n, pero conduce a mejorar las experiencias de los clientes a largo plazo, y a aumentar su fidelidad y la rentabilidad para nuestros accionistas.

AWS: Mientras defin√≠amos AWS y trabaj√°bamos ‚Äúhacia atr√°s‚ÄĚ empezando por los servicios que cre√≠amos que quer√≠an los clientes, segu√≠amos experimentando una de las mayores tensiones en el desarrollo de productos: d√≥nde trazar la l√≠nea de la funcionalidad en la V1. Una de las primeras reuniones, para nuestro servicio principal de computaci√≥n llamado Elastic Compute Cloud ("EC2"), estaba programada para durar una hora, y se prolong√≥ durante mas de tres, ya que debatimos animadamente sobre si podr√≠amos lanzar un servicio de computaci√≥n sin acompa√Īarlo de un almacenamiento de bloques persistente (una forma de almacenamiento conectado a la red). Todo el mundo estaba de acuerdo en que tener un almacenamiento de bloques persistente era importante para ofrecer un servicio inform√°tico completo; sin embargo, tenerlo listo nos llevar√≠a un a√Īo m√°s. La cuesti√≥n entonces era si pod√≠amos ofrecer a los clientes un servicio que les resultara √ļtil y del que pudieran obtener un valor significativo antes de tener todas las caracter√≠sticas que cre√≠amos que querr√≠an. Decidimos que el lanzamiento inicial de EC2 podr√≠a no tener todas las capacidades que los clientes pod√≠an querer si nos organiz√°bamos para escuchar a los clientes y adaptarnos r√°pidamente. Este enfoque funciona bien si uno se puede adaptar r√°pidamente, pero es desastroso si es incapaz de hacerlo. Lanzamos EC2 en 2006 a peque√Īa escala, en un centro de datos, en una sola regi√≥n del mundo, empleando √ļnicamente el sistema operativo Linux (sin Windows), sin monitorizaci√≥n, sin equilibrio de carga, autoescalado, y s√≠, sin almacenamiento persistente. EC2 fue un √©xito inicial, pero ni siquiera roz√≥ el servicio multimillonario en el que se ha convertido hasta que a√Īadimos las capacidades que faltaban, y muchas m√°s.

En las etapas iniciales de AWS, la gente a veces nos preguntaba por qu√© la computaci√≥n no iba a ser simplemente un producto b√°sico indiferenciado. Pero la computaci√≥n es mucho m√°s que un servidor. Los clientes requieren varios tipos de computaci√≥n (por ejemplo, configuraciones de servidor optimizadas para el almacenamiento, la memoria, la computaci√≥n de alto rendimiento, el renderizado de gr√°ficos, machine learning, etc‚Ķ), m√ļltiples factores de forma (tama√Īos de instancia fijos, contenedores port√°tiles, funciones sin servidor), varios tama√Īos y optimizaciones de almacenamiento persistente, y una serie de capacidades de red. Adem√°s, hay que tener en cuenta el chip de la CPU que ejecuta la computaci√≥n. Durante muchos a√Īos, la industria ha utilizado procesadores Intel o AMDx86. Mantenemos importantes colaboraciones con estas empresas, pero nos dimos cuenta de que si quer√≠amos ajustar el precio y aumentar el rendimiento (como ped√≠an los clientes), tendr√≠amos que desarrollar tambi√©n nuestros propios chips. Nuestro primer chip de uso generalizado fue Graviton, que lanzamos en 2018. Este producto ayud√≥ a que una parte de las cargas de trabajo de los clientes se realizara a coste m√°s bajo que con los chips anteriores. Sin embargo, no fue hasta 2020, despu√©s de incorporar los aprendizajes extra√≠dos del uso de Graviton y crear en un nuevo chip, que obtuvimos resultados notables con la creaci√≥n del chip Graviton2, que proporciona hasta un 40% de mejora en la relaci√≥n precio-rendimiento que los procesadores x86 comparables de √ļltima generaci√≥n.

Pensad en el impacto que tiene una mejora del 40% en la computación. La computación se emplea en cada aspecto de la tecnología. Es una cuestión muy importante para los clientes. Y, aunque Graviton2 ha sido un éxito significativo hasta ahora (48 de los 50 principales clientes de AWS EC2 ya lo han adoptado), el equipo de AWS Chips ya estaba aprendiendo de lo que los clientes decían que podía funcionar mejor, y anunció Graviton3 el pasado diciembre (ofreciendo una mejora del 25% por encima de las ganancias relativas de Graviton2).

La lista de productos que hemos inventado y entregado a los clientes en EC2 (y en AWS en general) es alucinante, y este enfoque iterativo de la innovación no sólo ha permitido a los clientes disfrutar de muchas más funcionalidades en AWS de las que pueden encontrar en cualquier otro lugar (lo cual es una diferencia significativa), sino que también nos ha permitido alcanzar esa oferta mucho más rompedora que representa AWS hoy en día.

Dispositivos: Nuestra primera incursi√≥n en el mundo de los dispositivos fue el Kindle, lanzado en 2007. No era el dise√Īo industrial m√°s sofisticado (era de color blanco crema y las esquinas resultaban inc√≥modas para algunas personas), pero era revolucionario porque ofrec√≠a a los clientes la posibilidad de descargar cualquiera de los m√°s de 90.000 libros disponibles (ahora millones) en 60 segundos, y cada vez √©ramos mejores y m√°s r√°pidos creando dise√Īos atractivos. Poco despu√©s, lanzamos una tableta y m√°s tarde un dispositivo m√≥vil (con la caracter√≠stica diferencial de tener c√°maras frontales y un giroscopio para ofrecer a los clientes una perspectiva din√°mica junto a experiencias en 3D). El tel√©fono no tuvo √©xito, y aunque concluimos que probablemente llegamos demasiado tarde a esta fiesta y dirigimos estos recursos a otra parte, contratamos un talento excepcional con capacidad de construir para el largo plazo, y extrajimos valiosas lecciones de este fracaso que nos han servido en dispositivos como Echo y FireTV.

Cuando pienso en el primer dispositivo Echo y en los servicios que Alexa ofrec√≠a a los clientes en ese momento, eran muy destacables pero muy por debajo de sus capacidades actuales. Hoy en d√≠a hay cientos de millones de dispositivos compatibles con Alexa (en casas, oficinas, coches, habitaciones de hotel, dispositivos Amazon Echo y dispositivos de terceros). Se puede escuchar m√ļsica -o ver v√≠deos-; controlar las luces y la automatizaci√≥n del hogar; adem√°s, se pueden crear rutinas como "Comienza el d√≠a", en la que Alexa te comunica la predicci√≥n meteorol√≥gica, la duraci√≥n estimada del trayecto al puesto de trabajo en base a las condiciones del tr√°fico en tiempo real, y m√°s tarde reproduce las noticias. Tambi√©n se pueden pedir f√°cilmente art√≠culos en Amazon; es posible obtener noticias generales o personalizadas a los intereses particulares de cada usuario, actualizaciones sobre eventos deportivos y estad√≠sticas relacionadas con ellos. Y esto es solo el principio de todo lo que Alexa y los dispositivos relacionados con Alexa har√°n por los clientes.

Nuestro objetivo es que Alexa se convierta en el asistente personal m√°s √ļtil y capaz del mundo, que facilite y mejore significativamente la vida de las personas. Nos queda mucho por inventar e innovar, pero los clientes siguen indicando que estamos en el camino correcto. Tenemos otros dispositivos en distintas fases de evoluci√≥n (por ejemplo, Ring y Blink ofrecen las principales soluciones de seguridad digital para el hogar, y Astro es un nuevo robot dom√©stico que acabamos de lanzar a finales de 2021), pero se puede decir que cada uno de nuestros dispositivos, ya sea Kindle, FireTV, Alexa/Echo, Ring, Blink o Astro, son un invento en constante proceso de mejora con mucho m√°s por venir que seguir√° mejorando la vida de los clientes.

Prime Video: Empezamos en 2006 con una oferta llamada Amazon Unbox en la que los clientes podían descargar unas mil películas de los principales estudios. Esto tenía sentido porque el ancho de banda era más lento en aquellos días (se tardaba una hora en descargar un vídeo). Pero, a medida que el ancho de banda llegaba mucho más rápido a los hogares y a los dispositivos móviles de la gente, y llegaban las Smart TVs, el streaming se perfilaba como una mejor solución para los clientes, y centramos nuestros esfuerzos en este ámbito. En 2011, empezamos a ofrecer más de 5.000 películas y programas en streaming como parte de la suscripción de los clientes a Amazon Prime. Al principio, todos nuestros contenidos eran producidos por otros estudios y empresas de entretenimiento. Estos acuerdos eran caros, exclusivos para cada país y solo estaban disponibles para nosotros durante un periodo limitado; así que, para ampliar nuestras opciones, empezamos a crear nuestros propios programas originales.

Nuestros primeros esfuerzos incluyeron programas de corta duraci√≥n como Alpha House y Betas, antes de tener nuestra primera serie premiada con Transparent, y finalmente creamos franquicias de varios a√Īos con The Marvelous Mrs. Maisel, The Boys, Bosch y Jack Ryan. Durante este tiempo, hemos aprendido mucho sobre c√≥mo producir entretenimiento de calidad con momentos memorables, y usar machine learning y otras tecnolog√≠as disruptivas para proporcionar una experiencia de streaming de calidad superior (con informaci√≥n √ļtil y relevante sobre actores, programas de televisi√≥n, pel√≠culas, m√ļsica o estad√≠sticas deportivas a un clic de distancia gracias a nuestra funcionalidad exclusiva X-Ray). Es posible que hay√°is visto algo de esto en acci√≥n en nuestra reciente serie de √©xito, Reacher, y es de esperar que lo ve√°is en nuestro pr√≥ximo lanzamiento de la serie El Se√Īor de los Anillos (que se estrenar√° en Labor Day el pr√≥ximo mes de septiembre).

Tambi√©n esperamos que disfrut√©is de esta invenci√≥n iterativa cuando lancemos Thursday Night Football, la primera emisi√≥n semanal de la NFL en horario de m√°xima audiencia y en streaming, que se emitir√° exclusivamente en Prime Video a partir de septiembre de 2022. Nuestro acuerdo con la National Football League (NFL) tiene una duraci√≥n de 11 a√Īos, y trabajaremos sin descanso durante los pr√≥ximos a√Īos para reinventar la experiencia de ver la NFL para los aficionados al f√ļtbol americano.

Este historial de frecuentes innovaciones no es s√≥lo la raz√≥n por la que m√°s entidades deportivas est√°n eligiendo trabajar con Prime Video, sino tambi√©n por la que tantas grandes empresas de entretenimiento se han convertido en socios de Prime Video Channels. Channels es un programa que permite a las empresas de entretenimiento aprovechar la tecnolog√≠a y la experiencia de visionado √ļnicas de Prime Video, as√≠ como su ampl√≠sima base de miembros para ofrecer suscripciones mensuales a sus contenidos. Empresas como Warner Bros. Discovery, Paramount, Starz, Corus Entertainment y Globo han comprobado que gracias a Channels consiguen un aumento considerable del n√ļmero de miembros y una mejor experiencia de usuario. Aunque Prime Video ha progresado mucho desde sus inicios, tenemos m√°s innovaciones por delante en los pr√≥ximos 15 a√Īos que las realizadas en los √ļltimos 15. Adem√°s, nuestro equipo est√° completamente comprometido con el fin de proporcionar a los clientes la variedad m√°s amplia con los contenidos m√°s atractivos de todo el mundo.

Este mismo tipo de innovaci√≥n iterativa puede aplicarse a los esfuerzos destinados a apoyar a nuestras comunidades. El pasado verano, a√Īadimos dos nuevos Principios de Liderazgo: Esforzarnos por ser el mejor empleador de la Tierra y tener presente que El √©xito y la escala conllevan una gran responsabilidad. Estos conceptos siempre han estado impl√≠citos en Amazon, pero explicitarlos en nuestros Principios de Liderazgo nos ayuda a preguntarnos -y a animar a que m√°s amazonians a cualquier nivel se pregunten- si estamos cumpliendo estos principios.

Por ejemplo, m√°s de un mill√≥n de amazonians trabajan en nuestra red log√≠stica. En 2018, apostamos por un salario m√≠nimo de 15 d√≥lares [en EE.UU.] (m√°s del doble del salario m√≠nimo federal), pero no nos hemos quedado ah√≠. Seguimos aumentando la retribuci√≥n, de manera que el salario inicial medio por hora supera ya los 18 d√≥lares. Junto con esta retribuci√≥n, ofrecemos beneficios muy estables, como un seguro m√©dico completo, un plan de jubilaci√≥n 401K, hasta 20 semanas de baja por maternidad y una cobertura completa de la matr√≠cula universitaria para los asociados que quieran obtener una educaci√≥n superior (tanto si contin√ļan en la compa√Ī√≠a como si no). Seguimos trabajando para mejorar la vida de nuestros empleados. Hemos investigado y creado una lista de lo que creemos que son los 100 principales puntos a mejorar en la experiencia de empleados y los estamos resolviendo sistem√°ticamente.

Tambi√©n nos apasiona seguir mejorando la seguridad en nuestra red de distribuci√≥n, centr√°ndonos en la reducci√≥n de esguinces, torceduras, ca√≠das y lesiones por esfuerzos repetitivos. Nuestros √≠ndices de lesiones son, en ocasiones, malinterpretados. Tenemos trabajos de operaciones que encajan tanto en la categor√≠a de "almac√©n" como en la de "mensajer√≠a y entrega". En las √ļltimas cifras p√ļblicas de EE.UU., nuestros √≠ndices de incidentes registrables eran un poco m√°s altos que la media de empresas comparables que desarrollan trabajos de almac√©n (6,4 frente a 5,5), y un poco m√°s bajos que la media de empresas comparables en trabajos de mensajer√≠a y entrega (7,6 frente a 9,1). Esto nos sit√ļa dentro del promedio respecto a nuestros hom√≥logos, pero no buscamos estar en la media. Queremos ser los mejores.

Cuando empec√© a desempe√Īar mi nuevo cargo, pas√© mucho tiempo en nuestros centros de distribuci√≥n y con nuestro equipo de seguridad, y esperaba que hubiera una soluci√≥n milagrosa que pudiera cambiar las cifras r√°pidamente. No la encontr√©. Con nuestra envergadura (s√≥lo en 2021 contratamos a m√°s de 300.000 personas, muchas de las cuales eran nuevas en este tipo de trabajo y necesitaban formaci√≥n), se requiere un an√°lisis riguroso, una soluci√≥n de problemas bien pensada y la voluntad de innovar para alcanzar los objetivos. Hemos diseccionado todas las etapas del proceso para discernir c√≥mo podemos seguir mejorando. Tenemos varios programas en marcha (por ejemplo, programas de rotaci√≥n que ayudan a los empleados a evitar que pasen demasiado tiempo realizando los mismos movimientos repetitivos, dispositivos port√°tiles que avisan a los empleados cuando se mueven de forma peligrosa, zapatos mejorados para proteger los dedos de los pies, programas de formaci√≥n sobre mec√°nica corporal, bienestar y pr√°cticas de seguridad). Pero a√ļn nos queda mucho camino por recorrer, y lo abordaremos como hacemos con la experiencia de cliente: seguiremos aprendiendo, inventando e iterando hasta que consigamos resultados m√°s transformadores. No estaremos satisfechos hasta que lo consigamos.

Del mismo modo, debido a nuestro tama√Īo, tenemos una importante huella de carbono. Es una de las razones por las que creamos The Climate Pledge hace unos a√Īos (un compromiso para alcanzar las cero emisiones netas de carbono para 2040, diez a√Īos antes de lo que establece el Acuerdo de Par√≠s). Estamos haciendo progresos significativos en este esfuerzo (estamos comprometidos a alimentar nuestras operaciones con energ√≠a 100% renovable para 2025 -cinco a√Īos antes de nuestro objetivo original de 2030-, hemos encargado m√°s de 100.000 furgonetas el√©ctricas para la entrega de paquetes, y tenemos m√°s de 300 empresas que se han unido a nosotros en The Climate Pledge). Pero tenemos un reto diferente al de la mayor√≠a de las empresas, dada la diversidad e intensidad de nuestras operaciones (que incluyen el env√≠o de miles de millones de paquetes al a√Īo). Estamos comprometidos con este reto, pero har√° falta inventar incesantemente.

Tambi√©n estamos intentando aumentar la cantidad de viviendas asequibles en las comunidades en las que tenemos una gran presencia. Nuestro Housing Equity Fund, con m√°s de 2.000 millones de d√≥lares, que pusimos en marcha hace un a√Īo, ya ha destinado 1.200 millones de d√≥lares a iniciativas de vivienda asequible en los alrededores de la regi√≥n de Puget Sound del estado de Washington, Arlington (Virginia) y Nashville (Tennessee).

Un √ļltimo ejemplo r√°pido es Kuiper, nuestra red de sat√©lites de baja √≥rbita terrestre en cuya construcci√≥n vamos a invertir m√°s de 10.000 millones de d√≥lares en los pr√≥ximos a√Īos. Kuiper prestar√° servicio a clientes que actualmente tienen una conectividad de banda ancha fija m√≠nima o nula, cambiando el acceso a la informaci√≥n y los recursos de muchas comunidades (los analistas estiman que entre 300 y 400 millones de clientes en todo el mundo se encuentran en esta categor√≠a). Somos optimistas en que tambi√©n es un buen modelo de negocio para nosotros, aunque est√° por ver, y se trata de un punto de inflexi√≥n para estas familias y empresas desatendidas, que se desarrollar√° a lo largo de muchos a√Īos al tiempo que seguimos impulsando sus capacidades.

Este tipo de innovación constante está presente en todos los equipos de Amazon. Podría haber proporcionado ejemplos similares en Amazon Ads, alimentación, Gaming, Amazon Music, Amazon Care (nuestra oferta de telemedicina) o farmacia, por nombrar algunos. Todas estas historias se siguen escribiendo a medida que experimentamos, aprendemos y seguimos intentando mejorar la experiencia de nuestros clientes cada día.

Si este enfoque suena atractivo, la pregunta natural que surge es la siguiente: ¬ŅQu√© se necesita para hacerlo bien? Es m√°s f√°cil decirlo que hacerlo, pero he aqu√≠ algunos componentes que nos han ayudado:

1/ Contratar a perfiles adecuados para construir y crear: Contratamos a una gran cantidad de ‚ÄĚconstructores‚ÄĚ. Pensamos en estos constructores como personas a las que les gusta inventar, que observan las experiencias de los clientes, diseccionan lo que no funciona bien en ellas y buscan reinventarlas. Queremos gente que se pregunte constantemente por qu√© algo no se puede hacer. Queremos personas a las que les guste experimentar y juguetear, que se den cuenta de que el lanzamiento es solo la l√≠nea de salida, no la de llegada.

2/ Organizar a los creadores en equipos lo m√°s separados y aut√≥nomos posibles: Es dif√≠cil que los equipos profundicen en lo que les interesa a los clientes en m√ļltiples √°reas. Tambi√©n es dif√≠cil dedicar el tiempo suficiente a nuevas iniciativas cuando hay contenci√≥n de recursos en los negocios m√°s maduros; las apuestas m√°s seguras suelen ganar. Los equipos centrados en un solo √°mbito conocer√°n mejor las necesidades de sus clientes, pasar√°n todas sus horas de trabajo inventando para ellos y desarrollar√°n el contexto y el ritmo para seguir iterando r√°pidamente.

3/ Dar a los equipos las herramientas adecuadas y el permiso para actuar con rapidez: La velocidad no está predeterminada. Es una opción de liderazgo. Tiene ventajas y desventajas, pero no puedes levantarte un día y comenzar a moverte ágilmente. Requiere disponer de las herramientas adecuadas para experimentar y construir con rapidez (una parte importante de la razón por la que iniciamos AWS), permitir a los equipos tomar decisiones reversibles y establecer la expectativa de que la velocidad es importante. Y lo es. La velocidad es desproporcionadamente importante para todas las empresas en cada etapa de su evolución. Las que se mueven más lentamente que los competidores caen con el tiempo.

4/ Necesitas fe ciega, pero no falsas esperanzas: Esta es la letra de una de mis canciones favoritas de Foo Fighters ("Congregation"). Cuando inventas, se te ocurren nuevas ideas que la gente rechazar√° porque no se han hecho antes (ah√≠ es donde entra en juego la fe ciega), pero tambi√©n es importante tomar perspectiva y asegurarse de que tienes un plan viable que tendr√° √©xito con los clientes (evitar la falsa esperanza). Tenemos la suerte de contar con ‚Äúconstructores‚ÄĚ que se desaf√≠an los unos a los otros, mecanismos que nos dan acceso a las opiniones y comentarios de los clientes, y un proceso de desarrollo de productos en el que se trabaja desde el cliente hacia atr√°s y en el que tener que escribir una nota de prensa (para dar a conocer a los beneficios para el cliente) y una lista de preguntas frecuentes (para detallar c√≥mo lo construir√≠amos) nos ayuda a tener fe ciega sin falsas esperanzas (al menos normalmente).

5/ Definir un Producto M√≠nimo Deseable (Minimum Loveable Product  - MLP), y estar dispuesto a iterar r√°pidamente: Una de las decisiones m√°s dif√≠ciles que deben tomar los equipos es la de saber d√≥nde trazar el l√≠mite para un lanzamiento. A menudo, los equipos esperan demasiado tiempo, e insisten en demasiadas florituras antes lanzar un producto. As√≠, pierden la ventaja de ser los primeros o la oportunidad de ganar terreno en segmentos de mercado que evolucionan r√°pidamente, antes de que sus competidores se adelanten demasiado. El producto de lanzamiento debe ser lo suficientemente bueno como para creer que ser√° amado desde el primer momento (por eso lo llamamos "Producto M√≠nimo Deseable" frente a "Producto M√≠nimo Viable"), pero en los segmentos de mercado m√°s novedosos, es preferible que los equipos lancen este PMD para los clientes e iteren r√°pidamente despu√©s.

6/ Adoptar un enfoque a largo plazo: A veces se nos critica por no cancelar muchos proyectos. Es cierto que en Amazon tenemos una tolerancia m√°s larga para nuestras inversiones que la mayor√≠a de las empresas. Pero somos conscientes de que la invenci√≥n transformadora lleva varios a√Īos, y si est√°s haciendo grandes apuestas que crees que podr√≠an cambiar sustancialmente la experiencia del cliente (y tu empresa), tienes que apostar por el largo plazo, de lo contrario te rendir√°s demasiado r√°pido.

7/ Prepárate para el fracaso: Si inventas mucho, fracasarás con más frecuencia de la que desearías. A nadie le gusta fracasar, pero son gajes del oficio. Cuando tenemos claro que un nuevo producto o servicio que hemos lanzado no va a funcionar, nos aseguramos de haber aprendido de lo que no salió bien y de que los empleados que han cumplido su cometido consigan buenas posiciones a futuro - de lo contrario tus mejores empleados dudarán a la hora de trabajar en nuevas iniciativas.

A veces se atribuye a Albert Einstein la descripción del interés compuesto como la octava maravilla del mundo ("El que lo entiende, lo gana; el que no, lo paga"). Nuestra visión sobre la innovación iterativa es muy similar. La innovación iterativa crea magia para los clientes. Inventar y mejorar constantemente los productos para los clientes tiene un efecto compuesto en la experiencia del cliente y, a su vez, en el futuro de la empresa.

El tiempo es tu aliado cuando construyes sobre lo ya conseguido anteriormente. Amazon es una gran empresa con grandes negocios, pero estamos s√≥lo al comienzo del camino. Seguiremos siendo rebeldes, innovando e inventando en los √°mbitos en los que ya estamos presentes, en las nuevas l√≠neas de negocio que a√ļn no hemos lanzado y en las nuevas ideas que a√ļn no hemos imaginado. Sigue siendo el primer d√≠a.

Atentamente,
Andy Jassy

Presidente y Chief Executive Officer
Amazon.com, Inc.