Queridos accionistas:
Durante los últimos 25 años que he pasado en Amazon, he tenido la oportunidad de escribir muchas narrativas, correos electrónicos, cartas y presentaciones para empleados, clientes y socios. Pero esta es la primera vez que tengo el honor de escribir nuestra carta anual a los accionistas como CEO de Amazon. Jeff puso el listón muy alto en estas cartas, y yo intentaré que su lectura siga mereciendo la pena.
A principios de 2020, cuando la pandemia comenzó, pocos pensaron que tendría tanto alcance y duraría tanto como lo ha hecho. El papel que Amazon desempeñaba en el mundo hasta ese momento, fuera el que fuera, se vio agrandado en la medida que la mayoría de los emplazamientos físicos permanecieron cerrados durante largos períodos de tiempo y la gente comenzó a pasar sus días en casa. Esto hizo que cientos de millones de personas confiaran en Amazon para obtener EPIs, alimentos, ropa y otros artículos que les ayudaron a lidiar con una situación sin precedentes. Las empresas y los gobiernos también tuvieron que pasar -prácticamente de la noche a la mañana- de trabajar con sus compañeros y equipos tecnológicos de manera presencial a hacerlo de manera remota. AWS desempeñó un papel fundamental para permitir esta continuidad en la actividad empresarial. Ya fuera porque las empresas experimentaran picos de demanda extraordinarios o porque vieran la demanda disminuir rápidamente como consecuencia de la reducción del consumo externo, la elasticidad de la nube para aumentar o reducir su capacidad rápidamente, así como la extraordinaria y amplia funcionalidad de AWS ayudaron a millones de empresas a adaptarse a estas difíciles circunstancias.
Nuestros negocios de AWS y de Consumo han vivido diferentes trayectorias de demanda durante la pandemia. En el primer año de la pandemia, los ingresos de AWS siguieron creciendo a un ritmo rápido - un 30% en tasa interanual ("YoY") en 2020 sobre una base de ingresos anuales de 35.000 millones de dólares en 2019-, pero más lento que el crecimiento del 37% interanual de 2019. Esto se debió, en parte, a la incertidumbre y a la ralentización de la demanda que experimentaron tantas empresas, pero también a que ayudamos a las compañías a optimizar su uso de AWS para reducir costes. Al mismo tiempo, las empresas estaban tomando perspectiva y determinando qué querían cambiar una vez superada la pandemia. Muchas compañías llegaron a la conclusión de que no querían seguir gestionando ellas mismas su infraestructura tecnológica, y tomaron la decisión de acelerar su paso a la nube. Este cambio adoptado por numerosas empresas (junto con la recuperación económica) ayudó a acelerar el crecimiento de los ingresos de AWS hasta un 37% interanual en 2021.
Por el contrario, nuestros ingresos en Consumo crecieron de forma notable en el año 2020. En 2020, los ingresos de Amazon en Consumo en Norteamérica e Internacional crecieron un 39% interanual sobre la ya gran base de ingresos de 2019 de 245.000 millones de dólares. Este extraordinario crecimiento continuó en 2021 con un aumento de los ingresos del 43% interanual en el primer trimestre del año 2021. Son cifras asombrosas. En unos 15 meses alcanzamos el crecimiento previsto para tres años.
A medida que, a finales del segundo trimestre del año 2021, el mundo volvía a abrirse, y más personas se animaban a comer fuera de casa, comprar y viajar, el gasto de los consumidores se volvió a extender a muchas más compañías. No teníamos certeza de lo que podíamos esperar en 2021, pero el hecho de que siguiéramos creciendo a doble dígito (con una tasa de crecimiento anual compuesta -CAGR- del 29% en dos años) fue alentador, ya que los clientes apreciaron el papel que Amazon desempeñó durante la pandemia y empezaron a utilizar Amazon para realizar una mayor parte de sus compras domésticas.
Este crecimiento también generó desafíos logísticos y de gestión de costes a corto plazo. Dedicamos los primeros 25 años de vida de Amazon a construir una amplísima red de distribución, y hemos tenido que duplicarla en los últimos 24 meses para satisfacer la demanda de los clientes. Mientras poníamos en marcha esta capacidad adicional el mercado laboral se contrajo de manera considerable, haciendo difícil tanto recibir toda la mercancía que nuestros proveedores y colaboradores comerciales querían enviarnos, como almacenarla tan cerca de los clientes como solemos hacer. Esto, unido a la escasez y al encarecimiento del transporte marítimo, aéreo y por carretera, aumentó los costes de transporte y productividad. Las cadenas de suministro se vieron alteradas como nunca antes se había experimentado. Esperábamos que el impacto del COVID-19 desapareciera a medida que se acercaba el final del año 2021, pero en diciembre apareció la variante omicrón, con repercusión en todo el mundo, y que condicionó la capacidad de trabajar de muchos. Más tarde, a finales de febrero, con la invasión rusa de Ucrania, los costes de combustible y la inflación se convirtieron en desafíos aún mayores a los que enfrentarnos.
Así, 2021 fue un año imprevisible, continuando con la tendencia del año anterior. Sin embargo, estoy orgulloso del increíble compromiso y esfuerzo demostrado por nuestros empleados en todo el mundo. No creo que ninguno de nosotros hubiera superado la pandemia de la misma manera sin la dedicación y los extraordinarios esfuerzos mostrados por nuestros equipos durante este periodo. Estoy eternamente agradecido por ello.
No es habitual que una empresa de cualquier tamaño sea capaz de responder a algo tan fluctuante e imprevisible como resultó ser esta pandemia. ¿Qué tiene Amazon que nos permitió hacerlo? Que no partíamos de cero. Llevábamos casi dos décadas adaptando, iterando y reconfigurando nuestras capacidades de distribución. En todos los negocios en los que nos hemos embarcado, estamos constantemente experimentando e inventando. Estamos divinamente descontentos con la experiencia como clientes - ya sea la nuestra o no. Creemos que la experiencia de cliente siempre se puede mejorar, y nos esforzamos cada día en hacer la vida de los clientes más sencilla y mejor. Lo bonito de esta misión es que el margen de mejora no acaba nunca: los clientes siempre quieren algo mejor, y nuestro trabajo consiste tanto en escuchar sus comentarios como en imaginar qué más podemos ofrecerles, innovando en su nombre.
La gente suele suponer que los inventos más rompedores y admirados nacen en la cabeza de alguien al que se le enciende una bombilla, que más tarde un equipo ejecuta esa idea y, de repente, tienes un nuevo invento que se convierte en un éxito rotundo durante mucho tiempo. Si acaso esto ocurre, no es lo habitual. Uno de los hechos menos conocidos de las empresas innovadoras como Amazon es que debaten sin descanso, redefinen, retocan y experimentan hasta encontrar la semilla de una gran idea y la convierten en algo que resuene con los clientes y transforme significativamente su experiencia de cliente durante mucho tiempo.
Permitidme daros algunos ejemplos de Amazon.
Nuestra Red Logística: Volviendo a la pandemia, es imposible que hubiéramos empezado a trabajar en nuestra red de distribución en marzo de 2020 y conseguir siquiera acercarnos a satisfacer las necesidades de nuestros clientes. Llevábamos 20 años innovando en nuestra red logística, intentando constantemente acortar el tiempo de entrega de los artículos a los clientes. A principios de la década de los 2000, tardábamos una media de 18 horas en procesar un artículo a través de nuestros centros de distribución y meterlo en el camión adecuado para su envío. Ahora, tardamos sólo dos horas. Para realizar las entregas de una manera tan fiable y rentable como deseamos, y para servir a los miembros de Amazon Prime que esperan que sus compras lleguen en un par de días, hemos pasado años construyendo una amplia red de centros de distribución, una importante capacidad logística y de transporte, y hemos reconfigurado la forma de hacer prácticamente todo en nuestras instalaciones.
Por ejemplo, en 2004 contábamos con siete centros de distribución en EE.UU. y cuatro repartidos por el mundo, y aún no habíamos añadido estaciones de entrega, que conectan nuestros centros de distribución y clasificación con las furgonetas de reparto de última milla que veis en vuestro barrio. A finales de 2021, teníamos 253 centros de distribución, 110 centros de clasificación y 467 estaciones de entrega en Norteamérica, con otros 157 centros de distribución, 58 centros de clasificación y 588 estaciones de entrega en todo el mundo. Nuestra red de entrega creció hasta sumar más de 260.000 conductores en todo el mundo, y nuestra flota de carga de Amazon Air cuenta con más de 100 aviones. Esto ha significado una inversión de capital de más de 100.000 millones de dólares e innumerables modificaciones, iteraciones y pequeñas mejoras de procesos por parte de más de un millón de amazonians en la última década y media.
Irónicamente, justo antes del comienzo de la pandemia, habíamos tomado la decisión de invertir miles de millones de dólares durante los siguientes años para entregar un número cada vez mayor de envíos Prime en tan sólo un día. Esta iniciativa se vio frenada por los retos planteados por la pandemia, pero desde entonces ya hemos retomado este esfuerzo. La entrega de una cantidad considerable de envíos en un solo día es un reto complicado (especialmente en los millones de artículos que ofrecemos) y costoso en sus etapas iniciales, ya que requiere la puesta en marcha de la infraestructura para, posteriormente, ampliarla de manera eficiente. No obstante, creemos que a nuestros más de 200 millones de clientes Prime -que dirán claramente que un envío más rápido es casi siempre mejor- les encantará esto.
Así pues, esta capacidad de enviar millones de artículos en un par de días (y cada vez más en tan solo un día) no es fruto de una idea puntual ni se ha desarrollado en un año o dos. Se ha ganado a pulso poniéndonos en la piel de nuestros clientes, sabiendo lo que querían, organizando a los empleados para que trabajaran juntos para inventar mejores soluciones e invirtiendo una gran cantidad de recursos financieros y humanos durante dos décadas (a menudo mucho antes de la fecha en la que la inversión daría sus frutos). Este tipo de innovación iterativa y constante nunca se acaba y experimenta picos periódicos en los momentos de mayor inversión, pero conduce a mejorar las experiencias de los clientes a largo plazo, y a aumentar su fidelidad y la rentabilidad para nuestros accionistas.
AWS: Mientras definíamos AWS y trabajábamos “hacia atrás” empezando por los servicios que creíamos que querían los clientes, seguíamos experimentando una de las mayores tensiones en el desarrollo de productos: dónde trazar la línea de la funcionalidad en la V1. Una de las primeras reuniones, para nuestro servicio principal de computación llamado Elastic Compute Cloud ("EC2"), estaba programada para durar una hora, y se prolongó durante mas de tres, ya que debatimos animadamente sobre si podríamos lanzar un servicio de computación sin acompañarlo de un almacenamiento de bloques persistente (una forma de almacenamiento conectado a la red). Todo el mundo estaba de acuerdo en que tener un almacenamiento de bloques persistente era importante para ofrecer un servicio informático completo; sin embargo, tenerlo listo nos llevaría un año más. La cuestión entonces era si podíamos ofrecer a los clientes un servicio que les resultara útil y del que pudieran obtener un valor significativo antes de tener todas las características que creíamos que querrían. Decidimos que el lanzamiento inicial de EC2 podría no tener todas las capacidades que los clientes podían querer si nos organizábamos para escuchar a los clientes y adaptarnos rápidamente. Este enfoque funciona bien si uno se puede adaptar rápidamente, pero es desastroso si es incapaz de hacerlo. Lanzamos EC2 en 2006 a pequeña escala, en un centro de datos, en una sola región del mundo, empleando únicamente el sistema operativo Linux (sin Windows), sin monitorización, sin equilibrio de carga, autoescalado, y sí, sin almacenamiento persistente. EC2 fue un éxito inicial, pero ni siquiera rozó el servicio multimillonario en el que se ha convertido hasta que añadimos las capacidades que faltaban, y muchas más.
En las etapas iniciales de AWS, la gente a veces nos preguntaba por qué la computación no iba a ser simplemente un producto básico indiferenciado. Pero la computación es mucho más que un servidor. Los clientes requieren varios tipos de computación (por ejemplo, configuraciones de servidor optimizadas para el almacenamiento, la memoria, la computación de alto rendimiento, el renderizado de gráficos, machine learning, etc…), múltiples factores de forma (tamaños de instancia fijos, contenedores portátiles, funciones sin servidor), varios tamaños y optimizaciones de almacenamiento persistente, y una serie de capacidades de red. Además, hay que tener en cuenta el chip de la CPU que ejecuta la computación. Durante muchos años, la industria ha utilizado procesadores Intel o AMDx86. Mantenemos importantes colaboraciones con estas empresas, pero nos dimos cuenta de que si queríamos ajustar el precio y aumentar el rendimiento (como pedían los clientes), tendríamos que desarrollar también nuestros propios chips. Nuestro primer chip de uso generalizado fue Graviton, que lanzamos en 2018. Este producto ayudó a que una parte de las cargas de trabajo de los clientes se realizara a coste más bajo que con los chips anteriores. Sin embargo, no fue hasta 2020, después de incorporar los aprendizajes extraídos del uso de Graviton y crear en un nuevo chip, que obtuvimos resultados notables con la creación del chip Graviton2, que proporciona hasta un 40% de mejora en la relación precio-rendimiento que los procesadores x86 comparables de última generación.
Pensad en el impacto que tiene una mejora del 40% en la computación. La computación se emplea en cada aspecto de la tecnología. Es una cuestión muy importante para los clientes. Y, aunque Graviton2 ha sido un éxito significativo hasta ahora (48 de los 50 principales clientes de AWS EC2 ya lo han adoptado), el equipo de AWS Chips ya estaba aprendiendo de lo que los clientes decían que podía funcionar mejor, y anunció Graviton3 el pasado diciembre (ofreciendo una mejora del 25% por encima de las ganancias relativas de Graviton2).
La lista de productos que hemos inventado y entregado a los clientes en EC2 (y en AWS en general) es alucinante, y este enfoque iterativo de la innovación no sólo ha permitido a los clientes disfrutar de muchas más funcionalidades en AWS de las que pueden encontrar en cualquier otro lugar (lo cual es una diferencia significativa), sino que también nos ha permitido alcanzar esa oferta mucho más rompedora que representa AWS hoy en día.
Dispositivos: Nuestra primera incursión en el mundo de los dispositivos fue el Kindle, lanzado en 2007. No era el diseño industrial más sofisticado (era de color blanco crema y las esquinas resultaban incómodas para algunas personas), pero era revolucionario porque ofrecía a los clientes la posibilidad de descargar cualquiera de los más de 90.000 libros disponibles (ahora millones) en 60 segundos, y cada vez éramos mejores y más rápidos creando diseños atractivos. Poco después, lanzamos una tableta y más tarde un dispositivo móvil (con la característica diferencial de tener cámaras frontales y un giroscopio para ofrecer a los clientes una perspectiva dinámica junto a experiencias en 3D). El teléfono no tuvo éxito, y aunque concluimos que probablemente llegamos demasiado tarde a esta fiesta y dirigimos estos recursos a otra parte, contratamos un talento excepcional con capacidad de construir para el largo plazo, y extrajimos valiosas lecciones de este fracaso que nos han servido en dispositivos como Echo y FireTV.
Cuando pienso en el primer dispositivo Echo y en los servicios que Alexa ofrecía a los clientes en ese momento, eran muy destacables pero muy por debajo de sus capacidades actuales. Hoy en día hay cientos de millones de dispositivos compatibles con Alexa (en casas, oficinas, coches, habitaciones de hotel, dispositivos Amazon Echo y dispositivos de terceros). Se puede escuchar música -o ver vídeos-; controlar las luces y la automatización del hogar; además, se pueden crear rutinas como "Comienza el día", en la que Alexa te comunica la predicción meteorológica, la duración estimada del trayecto al puesto de trabajo en base a las condiciones del tráfico en tiempo real, y más tarde reproduce las noticias. También se pueden pedir fácilmente artículos en Amazon; es posible obtener noticias generales o personalizadas a los intereses particulares de cada usuario, actualizaciones sobre eventos deportivos y estadísticas relacionadas con ellos. Y esto es solo el principio de todo lo que Alexa y los dispositivos relacionados con Alexa harán por los clientes.
Nuestro objetivo es que Alexa se convierta en el asistente personal más útil y capaz del mundo, que facilite y mejore significativamente la vida de las personas. Nos queda mucho por inventar e innovar, pero los clientes siguen indicando que estamos en el camino correcto. Tenemos otros dispositivos en distintas fases de evolución (por ejemplo, Ring y Blink ofrecen las principales soluciones de seguridad digital para el hogar, y Astro es un nuevo robot doméstico que acabamos de lanzar a finales de 2021), pero se puede decir que cada uno de nuestros dispositivos, ya sea Kindle, FireTV, Alexa/Echo, Ring, Blink o Astro, son un invento en constante proceso de mejora con mucho más por venir que seguirá mejorando la vida de los clientes.
Prime Video: Empezamos en 2006 con una oferta llamada Amazon Unbox en la que los clientes podían descargar unas mil películas de los principales estudios. Esto tenía sentido porque el ancho de banda era más lento en aquellos días (se tardaba una hora en descargar un vídeo). Pero, a medida que el ancho de banda llegaba mucho más rápido a los hogares y a los dispositivos móviles de la gente, y llegaban las Smart TVs, el streaming se perfilaba como una mejor solución para los clientes, y centramos nuestros esfuerzos en este ámbito. En 2011, empezamos a ofrecer más de 5.000 películas y programas en streaming como parte de la suscripción de los clientes a Amazon Prime. Al principio, todos nuestros contenidos eran producidos por otros estudios y empresas de entretenimiento. Estos acuerdos eran caros, exclusivos para cada país y solo estaban disponibles para nosotros durante un periodo limitado; así que, para ampliar nuestras opciones, empezamos a crear nuestros propios programas originales.
Nuestros primeros esfuerzos incluyeron programas de corta duración como Alpha House y Betas, antes de tener nuestra primera serie premiada con Transparent, y finalmente creamos franquicias de varios años con The Marvelous Mrs. Maisel, The Boys, Bosch y Jack Ryan. Durante este tiempo, hemos aprendido mucho sobre cómo producir entretenimiento de calidad con momentos memorables, y usar machine learning y otras tecnologías disruptivas para proporcionar una experiencia de streaming de calidad superior (con información útil y relevante sobre actores, programas de televisión, películas, música o estadísticas deportivas a un clic de distancia gracias a nuestra funcionalidad exclusiva X-Ray). Es posible que hayáis visto algo de esto en acción en nuestra reciente serie de éxito, Reacher, y es de esperar que lo veáis en nuestro próximo lanzamiento de la serie El Señor de los Anillos (que se estrenará en Labor Day el próximo mes de septiembre).
También esperamos que disfrutéis de esta invención iterativa cuando lancemos Thursday Night Football, la primera emisión semanal de la NFL en horario de máxima audiencia y en streaming, que se emitirá exclusivamente en Prime Video a partir de septiembre de 2022. Nuestro acuerdo con la National Football League (NFL) tiene una duración de 11 años, y trabajaremos sin descanso durante los próximos años para reinventar la experiencia de ver la NFL para los aficionados al fútbol americano.
Este historial de frecuentes innovaciones no es sólo la razón por la que más entidades deportivas están eligiendo trabajar con Prime Video, sino también por la que tantas grandes empresas de entretenimiento se han convertido en socios de Prime Video Channels. Channels es un programa que permite a las empresas de entretenimiento aprovechar la tecnología y la experiencia de visionado únicas de Prime Video, así como su amplísima base de miembros para ofrecer suscripciones mensuales a sus contenidos. Empresas como Warner Bros. Discovery, Paramount, Starz, Corus Entertainment y Globo han comprobado que gracias a Channels consiguen un aumento considerable del número de miembros y una mejor experiencia de usuario. Aunque Prime Video ha progresado mucho desde sus inicios, tenemos más innovaciones por delante en los próximos 15 años que las realizadas en los últimos 15. Además, nuestro equipo está completamente comprometido con el fin de proporcionar a los clientes la variedad más amplia con los contenidos más atractivos de todo el mundo.
Este mismo tipo de innovación iterativa puede aplicarse a los esfuerzos destinados a apoyar a nuestras comunidades. El pasado verano, añadimos dos nuevos Principios de Liderazgo: Esforzarnos por ser el mejor empleador de la Tierra y tener presente que El éxito y la escala conllevan una gran responsabilidad. Estos conceptos siempre han estado implícitos en Amazon, pero explicitarlos en nuestros Principios de Liderazgo nos ayuda a preguntarnos -y a animar a que más amazonians a cualquier nivel se pregunten- si estamos cumpliendo estos principios.
Por ejemplo, más de un millón de amazonians trabajan en nuestra red logística. En 2018, apostamos por un salario mínimo de 15 dólares [en EE.UU.] (más del doble del salario mínimo federal), pero no nos hemos quedado ahí. Seguimos aumentando la retribución, de manera que el salario inicial medio por hora supera ya los 18 dólares. Junto con esta retribución, ofrecemos beneficios muy estables, como un seguro médico completo, un plan de jubilación 401K, hasta 20 semanas de baja por maternidad y una cobertura completa de la matrícula universitaria para los asociados que quieran obtener una educación superior (tanto si continúan en la compañía como si no). Seguimos trabajando para mejorar la vida de nuestros empleados. Hemos investigado y creado una lista de lo que creemos que son los 100 principales puntos a mejorar en la experiencia de empleados y los estamos resolviendo sistemáticamente.
También nos apasiona seguir mejorando la seguridad en nuestra red de distribución, centrándonos en la reducción de esguinces, torceduras, caídas y lesiones por esfuerzos repetitivos. Nuestros índices de lesiones son, en ocasiones, malinterpretados. Tenemos trabajos de operaciones que encajan tanto en la categoría de "almacén" como en la de "mensajería y entrega". En las últimas cifras públicas de EE.UU., nuestros índices de incidentes registrables eran un poco más altos que la media de empresas comparables que desarrollan trabajos de almacén (6,4 frente a 5,5), y un poco más bajos que la media de empresas comparables en trabajos de mensajería y entrega (7,6 frente a 9,1). Esto nos sitúa dentro del promedio respecto a nuestros homólogos, pero no buscamos estar en la media. Queremos ser los mejores.
Cuando empecé a desempeñar mi nuevo cargo, pasé mucho tiempo en nuestros centros de distribución y con nuestro equipo de seguridad, y esperaba que hubiera una solución milagrosa que pudiera cambiar las cifras rápidamente. No la encontré. Con nuestra envergadura (sólo en 2021 contratamos a más de 300.000 personas, muchas de las cuales eran nuevas en este tipo de trabajo y necesitaban formación), se requiere un análisis riguroso, una solución de problemas bien pensada y la voluntad de innovar para alcanzar los objetivos. Hemos diseccionado todas las etapas del proceso para discernir cómo podemos seguir mejorando. Tenemos varios programas en marcha (por ejemplo, programas de rotación que ayudan a los empleados a evitar que pasen demasiado tiempo realizando los mismos movimientos repetitivos, dispositivos portátiles que avisan a los empleados cuando se mueven de forma peligrosa, zapatos mejorados para proteger los dedos de los pies, programas de formación sobre mecánica corporal, bienestar y prácticas de seguridad). Pero aún nos queda mucho camino por recorrer, y lo abordaremos como hacemos con la experiencia de cliente: seguiremos aprendiendo, inventando e iterando hasta que consigamos resultados más transformadores. No estaremos satisfechos hasta que lo consigamos.
Del mismo modo, debido a nuestro tamaño, tenemos una importante huella de carbono. Es una de las razones por las que creamos The Climate Pledge hace unos años (un compromiso para alcanzar las cero emisiones netas de carbono para 2040, diez años antes de lo que establece el Acuerdo de París). Estamos haciendo progresos significativos en este esfuerzo (estamos comprometidos a alimentar nuestras operaciones con energía 100% renovable para 2025 -cinco años antes de nuestro objetivo original de 2030-, hemos encargado más de 100.000 furgonetas eléctricas para la entrega de paquetes, y tenemos más de 300 empresas que se han unido a nosotros en The Climate Pledge). Pero tenemos un reto diferente al de la mayoría de las empresas, dada la diversidad e intensidad de nuestras operaciones (que incluyen el envío de miles de millones de paquetes al año). Estamos comprometidos con este reto, pero hará falta inventar incesantemente.
También estamos intentando aumentar la cantidad de viviendas asequibles en las comunidades en las que tenemos una gran presencia. Nuestro Housing Equity Fund, con más de 2.000 millones de dólares, que pusimos en marcha hace un año, ya ha destinado 1.200 millones de dólares a iniciativas de vivienda asequible en los alrededores de la región de Puget Sound del estado de Washington, Arlington (Virginia) y Nashville (Tennessee).
Un último ejemplo rápido es Kuiper, nuestra red de satélites de baja órbita terrestre en cuya construcción vamos a invertir más de 10.000 millones de dólares en los próximos años. Kuiper prestará servicio a clientes que actualmente tienen una conectividad de banda ancha fija mínima o nula, cambiando el acceso a la información y los recursos de muchas comunidades (los analistas estiman que entre 300 y 400 millones de clientes en todo el mundo se encuentran en esta categoría). Somos optimistas en que también es un buen modelo de negocio para nosotros, aunque está por ver, y se trata de un punto de inflexión para estas familias y empresas desatendidas, que se desarrollará a lo largo de muchos años al tiempo que seguimos impulsando sus capacidades.
Este tipo de innovación constante está presente en todos los equipos de Amazon. Podría haber proporcionado ejemplos similares en Amazon Ads, alimentación, Gaming, Amazon Music, Amazon Care (nuestra oferta de telemedicina) o farmacia, por nombrar algunos. Todas estas historias se siguen escribiendo a medida que experimentamos, aprendemos y seguimos intentando mejorar la experiencia de nuestros clientes cada día.
Si este enfoque suena atractivo, la pregunta natural que surge es la siguiente: ¿Qué se necesita para hacerlo bien? Es más fácil decirlo que hacerlo, pero he aquí algunos componentes que nos han ayudado:
1/ Contratar a perfiles adecuados para construir y crear: Contratamos a una gran cantidad de ”constructores”. Pensamos en estos constructores como personas a las que les gusta inventar, que observan las experiencias de los clientes, diseccionan lo que no funciona bien en ellas y buscan reinventarlas. Queremos gente que se pregunte constantemente por qué algo no se puede hacer. Queremos personas a las que les guste experimentar y juguetear, que se den cuenta de que el lanzamiento es solo la línea de salida, no la de llegada.
2/ Organizar a los creadores en equipos lo más separados y autónomos posibles: Es difícil que los equipos profundicen en lo que les interesa a los clientes en múltiples áreas. También es difícil dedicar el tiempo suficiente a nuevas iniciativas cuando hay contención de recursos en los negocios más maduros; las apuestas más seguras suelen ganar. Los equipos centrados en un solo ámbito conocerán mejor las necesidades de sus clientes, pasarán todas sus horas de trabajo inventando para ellos y desarrollarán el contexto y el ritmo para seguir iterando rápidamente.
3/ Dar a los equipos las herramientas adecuadas y el permiso para actuar con rapidez: La velocidad no está predeterminada. Es una opción de liderazgo. Tiene ventajas y desventajas, pero no puedes levantarte un día y comenzar a moverte ágilmente. Requiere disponer de las herramientas adecuadas para experimentar y construir con rapidez (una parte importante de la razón por la que iniciamos AWS), permitir a los equipos tomar decisiones reversibles y establecer la expectativa de que la velocidad es importante. Y lo es. La velocidad es desproporcionadamente importante para todas las empresas en cada etapa de su evolución. Las que se mueven más lentamente que los competidores caen con el tiempo.
4/ Necesitas fe ciega, pero no falsas esperanzas: Esta es la letra de una de mis canciones favoritas de Foo Fighters ("Congregation"). Cuando inventas, se te ocurren nuevas ideas que la gente rechazará porque no se han hecho antes (ahí es donde entra en juego la fe ciega), pero también es importante tomar perspectiva y asegurarse de que tienes un plan viable que tendrá éxito con los clientes (evitar la falsa esperanza). Tenemos la suerte de contar con “constructores” que se desafían los unos a los otros, mecanismos que nos dan acceso a las opiniones y comentarios de los clientes, y un proceso de desarrollo de productos en el que se trabaja desde el cliente hacia atrás y en el que tener que escribir una nota de prensa (para dar a conocer a los beneficios para el cliente) y una lista de preguntas frecuentes (para detallar cómo lo construiríamos) nos ayuda a tener fe ciega sin falsas esperanzas (al menos normalmente).
5/ Definir un Producto Mínimo Deseable (Minimum Loveable Product - MLP), y estar dispuesto a iterar rápidamente: Una de las decisiones más difíciles que deben tomar los equipos es la de saber dónde trazar el límite para un lanzamiento. A menudo, los equipos esperan demasiado tiempo, e insisten en demasiadas florituras antes lanzar un producto. Así, pierden la ventaja de ser los primeros o la oportunidad de ganar terreno en segmentos de mercado que evolucionan rápidamente, antes de que sus competidores se adelanten demasiado. El producto de lanzamiento debe ser lo suficientemente bueno como para creer que será amado desde el primer momento (por eso lo llamamos "Producto Mínimo Deseable" frente a "Producto Mínimo Viable"), pero en los segmentos de mercado más novedosos, es preferible que los equipos lancen este PMD para los clientes e iteren rápidamente después.
6/ Adoptar un enfoque a largo plazo: A veces se nos critica por no cancelar muchos proyectos. Es cierto que en Amazon tenemos una tolerancia más larga para nuestras inversiones que la mayoría de las empresas. Pero somos conscientes de que la invención transformadora lleva varios años, y si estás haciendo grandes apuestas que crees que podrían cambiar sustancialmente la experiencia del cliente (y tu empresa), tienes que apostar por el largo plazo, de lo contrario te rendirás demasiado rápido.
7/ Prepárate para el fracaso: Si inventas mucho, fracasarás con más frecuencia de la que desearías. A nadie le gusta fracasar, pero son gajes del oficio. Cuando tenemos claro que un nuevo producto o servicio que hemos lanzado no va a funcionar, nos aseguramos de haber aprendido de lo que no salió bien y de que los empleados que han cumplido su cometido consigan buenas posiciones a futuro - de lo contrario tus mejores empleados dudarán a la hora de trabajar en nuevas iniciativas.
A veces se atribuye a Albert Einstein la descripción del interés compuesto como la octava maravilla del mundo ("El que lo entiende, lo gana; el que no, lo paga"). Nuestra visión sobre la innovación iterativa es muy similar. La innovación iterativa crea magia para los clientes. Inventar y mejorar constantemente los productos para los clientes tiene un efecto compuesto en la experiencia del cliente y, a su vez, en el futuro de la empresa.
El tiempo es tu aliado cuando construyes sobre lo ya conseguido anteriormente. Amazon es una gran empresa con grandes negocios, pero estamos sólo al comienzo del camino. Seguiremos siendo rebeldes, innovando e inventando en los ámbitos en los que ya estamos presentes, en las nuevas líneas de negocio que aún no hemos lanzado y en las nuevas ideas que aún no hemos imaginado. Sigue siendo el primer día.
Atentamente,
Andy Jassy
Presidente y Chief Executive Officer
Amazon.com, Inc.